Resumo — Este artigo tem como objetivo descrever como está sendo gerido produtos de inovação no projeto da ANEEL P&D, Código 0064-1059/2019, registrado como “Plataforma para Operação de Balcão Organizado de Comercialização de Energia”, e, publicamente, Projeto AES Brasil de Energy Intelligence, realizado em conjunto pelas empresas Fohat e AES Brasil. Utilizando metodologias tradicionais e métodos ágeis além, de também apresentar recursos que auxiliam o leitor na escolha de quais projetos desenvolver, como controlar e medir a eficácia de evolução do projeto, e quais os desafios podem ser encontrados na jornada de desenvolvimento de produtos. Uma breve história sobre avanços tecnológicos e metodológicos foram apresentados com o objetivo de embasar o leitor sobre o Framework Ágil e sobre o ciclo de vida de um produto.

Palavras-chave – Ciclo de Vida do Produto. Desenvolvimento de Produtos. Diamante de Philip Kotler. Framework Scrum. Método Ágil de Desenvolvimento.

I.  Introdução

No âmbito das disciplinas para gerenciamento de projetos e desenvolvimento de novos produtos, independentemente de sua complexidade ou custo financeiro, pode-se listar algumas das principais metodologias que permeiam os horizontes dos modelos cascata, como o PMBOK e o PRINCE2 e dos modelos ágeis, como o Scrum e o Extreme Programming, conhecido também como Metodologia XP. Essas metodologias têm auxiliado empresas ao redor do mundo na missão de desenvolver projetos em diversos setores da indústria como a indústria softwares e games, automobilística, naval, aeroespacial dentre outras.

O Scrum, XP, PRINCE2 e PMBOK são metodologias que podem ser adaptadas e utilizadas em diversos tipos de projetos e cultura empresarial e, nos tempos atuais, é recomendado que modelos híbridos sejam considerados como saída para projetos complexos. Em projetos de P&D ANEEL a escolha da metodologia de desenvolvimento deve considerar fatores importantes como escopo, prazo, custo e maturidade para o mercado em que será aplicado o resultado dos estudos e, por esse motivo, considera-se uma boa opção a utilização de modelos híbridos que utilizem métodos ágeis e tradicionais no mesmo projeto.

Desenvolver produtos não é o mesmo que desenvolver ou gerenciar projetos. Porém, é aceitável que os temas sejam comparados, pois há sinergia sob a ótica dos processos executados.

Entretanto, habilidades específicas são fundamentais a cada uma das responsabilidades e, destaca-se aqui, algumas características e habilidades essenciais ao grupo de profissionais (que têm como foco o desenvolvimento de produtos), como por exemplo: ter visão holística do negócio e tecnologias disponíveis, possuir comportamento empreendedor com tolerância a riscos, valorizar com respeito as opiniões contrárias, praticando a audição empática, curiosa e questionadora.

Produtos de sucesso são construídos por profissionais que conseguem enxergar uma necessidade, uma oportunidade ou um desafio a partir de vários ângulos, buscando sempre encontrar algum dado, informação ou padrão que ainda não foi completamente analisado.

Perceber de forma individualizada e completa as necessidades individuais e coletivas, oportunidades, ameaças e obrigações legais faz parte da rotina desse profissional.

I.  Projetos P&D ANEEL

O programa de P&D da ANEEL atualmente é regido pela Lei nº 9.991 de 2000 e suas alterações, sendo regulamentado pelas Resoluções Normativas nº 316 de 2008 e nº 504 de 2012 e normas correlatas. Empresas do setor elétrico, especificas conforme a lei, devem aplicar, anualmente, um percentual mínimo de sua receita operacional líquida (ROL) em projetos de Pesquisa e Desenvolvimento Tecnológico do Setor de Energia Elétrica – P&D, segundo regulamentos estabelecidos pela ANEEL, conforme mostra a Tabela I.

Tabela I. Percentuais mínimos da ROL a investir em programas de pesquisa e desenvolvimento e de eficiência energética pelas empresas de energia elétrica.

Todo projeto de P&D deverá conter um Gerente e um Coordenador, além dos outros membros do projeto como Pesquisador, Auxiliar Técnico, Auxiliar Técnico Bolsista ou Auxiliar Administrativo. Para tanto, se faz necessário atender às regras da ANEEL referentes a documentação, além do produto de pesquisa que serão entregues ao final do projeto. Também, é preciso gerenciar as despesas do projeto como recursos humanos, serviços de terceiros, materiais de consumo, materiais permanentes e equipamentos, viagens e diárias e outros custos.

Apenas uma metodologia Ágil não atenderia as necessidades desse tipo de projeto de pesquisa e desenvolvimento. Muito menos uma metodologia tradicional, em cascata, onde se tem um escopo definido do início ao fim. Portanto, a Fohat Corporation optou por unificar as duas metodologias mencionadas, criando uma visão híbrida, atendendo todos os requisitos estabelecidos por lei para o gerenciamento de projetos P&D ANEEL.

II.  Frameworks como Primeiro Ponto de Controle

Os guias PMBOK e PRINCE2 são reconhecidos como as primeiras metodologias para gestão de projetos e eles foram inicialmente chamados de Métodos Pesados ou Modelos Cascata para desenvolvimento de software. O foco destes modelos, ainda hoje, é o de apresentar uma cadeia completa de documentos visando permitir e garantir que controles sejam aplicados a todas as etapas do desenvolvimento de um projeto. Uma busca incessante por cercar (através de robusta documentação) todas as incertezas que um projeto possui, protegendo o executor do projeto do crescimento desordenado do escopo, custo e prazo do mesmo.

Os modelos Cascata ainda são muito utilizados em projetos de grandes indústrias, como a automotiva, do aço, de alimentos, biotecnologia, dentre outras. Porém, ao longo do tempo, com o aumento da concorrência e ganho de escala na produção industrial, em níveis globais, a indústria também buscou meios de encurtar a validação de seus produtos no mercado, forçando uma evolução benéfica dos modelos tradicionais e abrindo caminho para modelos mais leves e mais ágeis. Na Figura 1, é possível observar a penetração dos modelos tradicionais em alguns segmentos da indústria.

Figura 1. Penetração dos modelos tradicionais na indústria.

Apresentadas em 1990, as Metodologias Leves tinham um propósito comum ao das Metodologias Pesadas: gerenciar projetos de tecnologia e desenvolvimento de novos produtos. Porém, o foco dessa segunda onda não mais estava na documentação robusta e extensa do projeto, mas na interação entre os stakeholders para a entrega de incrementos de valor no menor tempo possível e com validação consistente de partes do software, os chamados MVP (do inglês, Minimum Viable Product ou Produto Mínimo Viável).

Os modelos Leves consideram contra produtivo, construir um grande volume de documentação no início do projeto, sendo que o valor só é percebido ao fim dele, quando o resultado alcançado (o produto), pode ser realmente utilizado e validado pelo cliente. Os métodos Leves organizam o mínimo de documentação necessária para entregar o menor incremento de valor que possa ser percebido pelo cliente.

A Metodologia Leve foi mais bem definida em fevereiro de 2001 quando, na estação de esqui Snowbird, em Utah (Estados Unidos), 17 líderes da comunidade Extreme Programing, se reuniram para discutir os pilares de valor da Metodologia Leve, também conhecido como modelo XP. A partir desse encontro, surgiu o Manifesto Ágil e os métodos Leves começaram a ser chamados de Métodos Ágeis ou Metodologia Ágil.

Os Métodos Ágeis ganharam força e apoio nos anos 2000, após a grata conclusão de que o mundo não havia acabado com o advento do terceiro milênio que, por sua vez, trouxe consigo a globalização impulsionada pelos avanços da internet. Os avanços estavam muito mais acelerados e não cabia mais ficar preso a um contrato, processo ou a um conjunto de documentação. Era chegada a hora de reduzir o tamanho dos projetos para entregar antes do que os outros, os produtos, nas prateleiras para os consumidores.

Naquele ano, estudos apresentados mostravam que avaliar o projeto em pequenas escalas de entrega (agora as chamadas Sprints), poderiam resultar em uma taxa mais elevada de sucesso do projeto entregue e, por consequência, maior tempo hábil para ajustar as rotas dos projetos impactados por mudanças no cenário econômico local ou global, oportunidade e ameaças por mudanças estratégicas das empresas.

A Figura 2 ilustra a evolução do ciclo de vida do software desenvolvido com métodos Pesados.

Figura 2. Evolução do ciclo de vida do software desenvolvido com métodos pesados.

Dessa forma, novamente, é chegada a hora de executar estratégias para sair à frente dos concorrentes, criando valor e maximizando os ganhos enquanto o produto ainda está na esteira de desenvolvimento.

III.  Estratégia para Criar um Bom Produto

¨Se você não sabe onde quer chegar, qualquer caminho serve¨. A clássica frase do livro Alice no País das Maravilhas, também pode ser utilizada aqui, onde discorre-se sobre alguns princípios estratégicos para criar produtos inovadores, afinal, se não soubéssemos o que queríamos criar, qualquer produto serviria.

Philip Kotler descreve em seu livro Produtos que Dão Certo, quatro vetores estratégicos em formato de um Diamante da Inovação, como demonstrado na Figura 3. O diamante de Kotler trabalha a perspectiva de 4 vetores que levam à inovação, sem perder de vista a estratégia que é aplicada sob os aspectos técnicos, financeiros, culturais e estratégicos de mercado.

O primeiro vetor está relacionado à escolha de uma cultura organizacional que apoie a criatividade, a descentralização do poder para tomada de decisão e a capacitação contínua das lideranças para o desenvolvimento da inovação. Segundo Kotler, não se deve limitar o time envolvido no desenvolvimento de um produto inovador criando barreiras de pensamento, criticando ideias ou reprimindo opiniões mesmo que, essas estejam desconexas do assunto.

Figura 3. Diamante da Inovação.

Culturas organizacionais que apoiam a participação de todos, que cultiva a diversidade e o respeito à opinião do time e que valoriza a contribuição ativa apoiando o aprendizado contínuo de todos, têm muito mais chances de alcançar o êxito, se comparadas a empresas com uma cultura pouco inclusiva.

O segundo vetor do diamante fala sobre a escolha da estratégia tecnológica correta para o setor de aplicação do produto e da inovação. Novas promessas tecnológicas estimulam empresas e pressionam os gestores na corrida pelo aprendizado e uso dessas tecnologias, as chamadas disruptivas. Essas tecnologias são, por vezes, associadas ao conceito de revolução industrial 4.0, onde o novo é fazer o que se faz usando uma tecnologia ou processo diferente, também podendo ser chamado de modismo tecnológico.

Kotler chama a atenção para a necessidade de se estudar, com clareza, quais tecnologias fazem sentido no uso de determinada estratégia tecnológica. Em um exemplo simples, um restaurante qualquer, localizando em uma região quente, como o Nordeste brasileiro, pode decidir que é o momento de se aplicar técnicas de inovação. Uma revista do mês traz em sua  capa, uma manchete que fala sobre os benefícios de se utilizar o machine learning na predição de acontecimentos futuros. Essa indicação pode parecer ser a oportunidade perfeita para inovar no restaurante, afinal, identificar o que seu cliente deseja comer, assim que este entra no estabelecimento, poderia reduz o tempo de permanência na mesa, favorecendo a rotatividade.

Para implementar essa tecnologia nesse restaurante, seria necessário ter uma base de dados dos últimos pedidos do cliente para sugerir qual será o próximo pedido. Contudo, o restaurante é novo e os clientes reclamam mais do calor do que do tempo para se decidirem sobre o que desejam consumir. Ao analisar o contexto atual do restaurante e de seus clientes, pode ser que seja mais produtivo e rentável para o proprietário, investir em dispositivos com tecnologia IoT (do inglês, Internet of Things – Internet das Coisas), para controle automático e eficaz da temperatura e umidade no interior do restaurante, promovendo uma melhor conservação dos alimentos e experiência do cliente.

Ambas são tecnologias inovadoras, mas com objetivos bem distintos, e por isso mesmo, se faria necessário uma análise contextual do objetivo do projeto para esse restaurante, ou seja, do problema real que poderia ser resolvido, ou oportunidade a ser aproveitada para escolha correta da tecnologia para que o proprietários viesse a ter mais resultados e sucesso. Fazer um  tipo de escolha apenas porque se tem aderência de mídia ou outras empresas de segmentos distintos vendendo como sendo uma solução certeira e universal, é um erro grave que deve ser evitado.

Controle do portfólio e capacidade de investimento nos projetos é o terceiro vetor do diamante, e está relacionado à decisão que precisa ser tomada na escolha de um projeto com alto investimento financeiro, humano e tecnológico. São considerados bons investimentos em projetos, aqueles que conciliam a estratégia do projeto e do produto com a estratégia da empresa e estratégia de TI. Há nos grandes departamentos de produtos e tecnologia, muita dificuldade em se conciliar estratégia de empresa com estratégia de tecnologia e novos produtos.

Metodologias de trabalho e planejamento estratégico como OKR’s (do inglês, Objectives and Key Results – Objetivos e Resultados-Chave) e Business Model Canvas, ajudam na tarefa de alinhar os times de produtos, tecnologia e operações em torno da estratégia corporativa e, entende-se como uma boa prática a validação desses objetivos a cada trimestre ou sempre que uma parte do produto puder ser validada com consistência no mercado de consumo do produto ou serviço.

Por fim, no quarto vetor do diamante, tem-se a estratégia de lançamento do produto e projeção para da escala de maturação do produto no mercado. Via de regra, gerentes de produto querem criar produtos inovadores para transformar a realidade das empresas, porém, por vezes, esses projetos não são aprovados porque não possuem um estudo de mercado consistente e, que por isso mesmo, não convencem o comitê de investimentos, ou investidores, a desenvolvê-los.

Mesmo que o desenvolvimento do produto seja realizado utilizando frameworks ágeis, uma estratégia de lançamento do produto no mercado deve estar alinhada, não somente com a estratégia da empresa. Mas, sobretudo, com o cenário socioeconômico, garantindo, assim, que todas as etapas de desenvolvimento, validação e apresentação desse produto estejam amplamente suportadas por uma estratégia financeira da companhia, estratégia de comunicação aderente ao público para o qual se destina, e que respeite o timming de abertura do mercado para absorver esse mesmo produto. E claro, que se tenha sido estruturado o suporte das equipes para escalar o produto dentro da expectativa de vida do mesmo.

Os quatro vetores de Kotler estão bem traduzidos também em outros modelos de governança como é o caso de arquitetura corporativa Togaf, modelo Cobit para Governança de Tecnologia e modelos para desenvolvimento de startup enxuta.

IV.  Ciclo de Vida do Produto

O ciclo de construção de um produto pode conter variáveis de complexidades diversas conforme observada a indústria na qual esse produto se insere. Variáveis complexas e diversos cenários tornam incomparáveis as análises que devem ser feitas entre essas indústrias. Todavia, quando observado o que compete às fases do ciclo de vida de um produto qualquer, geralmente todos passam pelas apresentadas a seguir, também dispostas na Figura 4, sendo elas:

• Introdução;
• Crescimento ou Ganho de Mercado;
• Maturidade ou Estabilidade;
• Declínio.

Figura 4. Ciclo de vida do produto.

Em cada uma das fases, processos diferentes são executados com objetivo comum de garantir que o produto seja útil a um grupo de partes interessadas. Falhar em alguns desses processos pode representar a inutilidade do produto ou declínio antecipado dele.

A primeira fase do ciclo de vida de um produto é a fase de Introdução, porém, esta é antecedida pela Construção do Produto — que não é formalmente listada no ciclo de vida do produto, mas está sendo abordada nesse momento para embasar e reafirmar a importância dos processos contidos nessa fase [3].

A construção de um produto passa pela execução de, no mínimo, quatro processos que podem se repetir até que o produto possua forma e consistência para ser introduzido no mercado para consumo. A Figura 5 ilustra o processo da fase de Construção de um produto.

Figura 5. Processos da fase de Construção de um produto.

O primeiro processo da fase de Construção é o processo de Ideação, em que se trabalha o foco na captura de ideias em torno de um problema ou de uma oportunidade. Nessa fase do processo, toda ideia é importante, pois o objetivo é descobrir formas de se resolver problemas ou de se aproveitar as oportunidades.

Na sequência, temos o processo de Desenvolvimento, e nela  partes do produto começam a ser desenvolvidas sob a ótica de protótipos e pequenas partes que possam ser validadas no processo de Validação.

Na Validação, as partes interessadas e patrocinadores do produto são envolvidos com foco na validação parcial do produto entregue. Na cerimônia de validação, que também é conhecida como homologação do produto, habilidades de observação, comunicação empática, captura de impressões e descoberta de novos insights para o produto são fundamentais para evolução do produto. É uma boa prática que, nessa fase, pessoas diferentes executem os papéis de observador, tomadores de nota e colhedores de novos requisitos, trabalhando de forma assíncrona e buscando capturar o máximo de conteúdo expelido na experiência de Validação.

Na etapa de Aprendizado, todas as observações, anotações, impressões e solicitações a respeito do produto validado devem ser compartilhadas com o time envolvido na construção do produto. Todo material é aproveitado no sentido de gerar aprendizado sobre os processos, modelos e metodologias utilizadas para o desenvolvimento do produto e, como saída dessa fase, ações rápidas de correção e de retomada do projeto aos trilhos devem ser executadas antes do início de novos ciclos de desenvolvimento.

O ciclo de processos da fase de Construção do produto se repete até que o status de Produto Mínimo Viável aprovado para uso, seja alcançado e, assim, seja possível passar para a fase inicial do ciclo de vida do produto.

Na fase inicial do ciclo de vida do produto, demonstrado na Figura 6, a Introdução do produto se dá pela oferta dele no mercado, e essa introdução deve ser amparada, ou pelo Business Model Canvas, ou através da Estratégia Go-To-Market definida nas fases iniciais do projeto de construção do produto.

Figura 6. Processos da fase de Introdução de um produto.

Na fase de Introdução do produto no mercado, processos são inseridos com objetivo de avaliar continuamente a escalada do produto no mercado e sua percepção junto aos patrocinadores do produto. Nessa fase são realizadas pesquisas NPS (do inglês, Net Promotion Score), que avaliam sobretudo o quanto essa plataforma é recomendada por seus usuários.

Assim, são utilizadas métricas e ferramentas capazes de embasar ações de suporte ao cliente ou usuário, melhorias com funcionalidade e usabilidade, aderência e aceitabilidade para a proposta desenvolvida, além de quanto o produto pode se tornar um ativo de desejo de demais consumidores e clientes.

Nas fases de Crescimento e Maturidade do ciclo de vida do produto, os processos executados nas fases anteriores se repetem, e decisões estratégicas de Marketing e Tecnologia definem os alvos que devem ser alcançados pelo produto.

Já na fase de Declínio, uma nova oportunidade começa a ser observada e novos produtos podem surgir considerando a saturação do mercado. Ou seja, é analisado se o produto já tenha alcançado os clientes que havia se proposto a alcançar, ou se uma nova tecnologia possa recriar esse mesmo produto com novas características, substituindo a versão original. É aqui que se começa a ponderar a taxa de declínio do produto.

É prática comum avaliar o declínio de um produto sempre que surge um concorrente mais forte na disputa. A briga por território de mercado pode forçar o declínio antecipado do produto, sempre que custo ou esforço não justificar sua permanência, ou se a tecnologia concorrente possuir diferenciais classificados como de difícil competição,

Controlar o ciclo de vida do produto é parte estratégica e fundamental de qualquer empresa em todos os segmentos e, em especial, para as de capital aberto — estas recebem recursos financeiros de acionistas diversos, que por sua vez, acompanham de perto, o volume de investimento realizado em novos produtos e no aperfeiçoamento dos  existentes. Saber a hora exata de lançar um novo produto ou declinar um produto antigo é essencial para uma boa gestão do capital financeiro. É essa a ferramenta fundamental para um bom investimento.

V.  Controlando o Projeto do Produto

Como em qualquer projeto, o que não pode ser medido também não pode ser gerenciado. Essa máxima também se aplica ao gerenciamento de produtos, pois é fundamental ter métricas capazes de avaliar em que fase do ciclo de vida o produto se encontra, ou até mesmo se o seu potencial planejado ainda pode ser alcançado.

Produtos que não possuem um roadmap objetivo, intimamente ligado a grupos reais de potenciais clientes e a estudos de mercado que subsidiem sua estratégia, tendem a se transformar em produtos sem ROI (do inglês, Return Over Investment ou Retorno Sobre Investimento). Produtos que não possuem um ROI mensurável declarado, podem ser classificados como um produto concebido já na fase de declínio e, por esse motivo, não haveria razões justificáveis para manutenção do investimento. Somente se justificaria continuar um projeto, mesmo sem um ROI justificável, em   casos em que um produto possa gerar posicionamento estratégico (de longo prazo) importante para a empresa. Encontramos exemplo em algumas empresas ao redor do mundo, como é apresentado na Figura 7, a situação financeira da Uber, empresa listada na Bolsa de Valores de Nova York.

Figura 7. Situação patrimonial da empresa Uber Technologies Inc (UBER).

Sob a ótica das metodologias Ágeis de desenvolvimento de produtos de software, como é o caso do Scrum, quando as cerimônias de Review e Retrospectiva são executadas, o time Scrum avalia o valor da entrega incremental do produto e avalia se seus processos estão atendendo a expectativa e necessidades dos profissionais envolvidos. No processo de criação de produtos, cerimônias semelhantes podem ser executadas ao fim de cada fase do ciclo de vida do produto, ou dentro do ciclo de processos (executado nas fases do produto), visando avaliar de forma quantitativa e qualitativa todos os incrementos entregues.

Analisar quais incrementos de produto são mais utilizados, é de fundamental importância para priorizar o backlog do produto, podendo-se utilizar as regras do gráfico de Pareto, que prioriza os incrementos de produto com maior representatividade de valor para 80% ou mais dos usuários ou consumidores do mesmo. O gráfico de evolução de usuários e clientes do produto também deve ser utilizado para priorizar ações considerando grupos de personas, elevando-se assim,  o nível de atendimento de features conforme os grupos de persona interagem com os produtos.

Modelos de pesquisa NPS trabalhadas com a análise SWOT (técnica de planejamento estratégico utilizada para auxiliar pessoas ou organizações a identificar forças, fraquezas, oportunidades, e ameaças relacionadas à competição em negócios ou planejamento de projetos), fortalecem a percepção de evolução do produto e permitem que uma análise risco para declínio completo do produto seja construída, fortalecendo ações para manutenção da concorrência e posicionamento no mercado.

Ter uma estratégia corporativa também é fundamental, pois além de colocar o produto à frente de seus concorrentes ou de novos entrantes, ajuda a maximizar o retorno sobre o investimento colocando em uso recursos que ainda não foram disponibilizados por outros produtos.

VI.  Gerenciamento do Produto no Projeto AES Brasil de Energy Intelligence

O projeto de Pesquisa e Desenvolvimento ANEEL, da companhia privada AES Brasil subsidiaria da AES Corporation, tem como objetivo principal, construir um produto de tecnologia denominado plataforma Balcão para Comercialização de Energia Elétrica, que atenda o mercado de energia brasileiro no âmbito do consumidor livre de energia que atualmente é registrado e habilitado junto a CCEE – Câmara de Comercialização de Energia Elétrica.

O projeto entregará, ao longo dos 18 meses de trabalho, um conjunto de documentos definidos pela norma da ANEEL para controle do investimento total e uma plataforma Web, desenvolvida sob uma infraestrutura em nuvem, entregue como serviço e classificada como IaaS – Infrastructure as a Service e plataformas como serviço que são classificadas como PaaS – Plataform as a Service, essas todas trabalhadas junto a empresa AWS – Amazon Web Service.

O projeto iniciado em 2019, teve como ideação, um escopo compartilhado pela empresa Fohat Corporation e a AES Brasil e visavam resolver alguns problemas listados no Ambiente de Contratação Livre (ACL) de compra e venda de energia. A definição do escopo se deu através da formalização de contrato entre as empresas, e utilizou como modelo de desenvolvimento do produto, parte dos controles sugeridos pelas metodologias PRINCE2 e PMBOK, além da metodologia Scrum. O modelo híbrido entre as metodologias Ágeis e Tradicionais tem se mostrado suficiente para o controle de todas as interfaces do projeto, respeitando o normativo regulatório da ANEEL e as necessidades internas da empresa AES Brasil.

Nas fases de Construção do produto, incrementos de software foram construídos utilizando sprints de 15 dias para desenvolvimento e 5 dias para testes internos e homologação. Em esforço paralelo, um gerente de projetos capacitado em métodos Tradicionais de gestão de projetos, entregou em sprints mensais, os documentos de acompanhamento e gerenciamento do projeto.

O projeto P&D AES Brasil possui interfaces externas além do habitual entre Fohat Corporation e AES Brasil, e por isso, buscando uma gestão mais eficaz do projeto, além do gerente de projetos, um outro responsável (com título de gerente do produto) foi adicionado à equipe. Juntos, gerente de projeto e gerente de produto, passaram a trabalhar a interface de priorização de features e detalhamento contínuo de escopo junto a AES Brasil.

O desenvolvimento da plataforma Web é feito por um time multifuncional de desenvolvedores que utiliza como base para o desenvolvimento, linguagens de programação Python, Html, React, PostGree, dentre outras, e a rede de blockchain Energy Web Chain (EWChain), gerenciada pela Energy Web Foundation (EWF), e a rede de blockchain  Corda Enterprise, gerenciada pela R3.

O projeto possui grande potencial e valor junto ao mercado de energia e a estratégia para disponibilizar a plataforma ao mercado está sendo construída em parceria com a empresa patrocinadora do projeto, AES Brasil, e outros grupos empresariais ligados ao mercado de Energia, visando fortalecer o ROI do projeto e fomentar através do modelo inovador utilizando a Blockchain Corda Enterprise (R3), um mercado de maior liquidez e segurança financeira a seus operadores.

Após ser introduzido no mercado brasileiro de Energia, a plataforma para Balcão de Comercialização de Energia Elétrica deverá ser evoluída e receberá novas features com escopo de projetos que estão desenvolvidos, de forma paralela, pela Fohat Corporation, em parceria com outras empresas do setor de Energia. A gestão eficaz das várias interfaces de projetos desenvolvidos de forma paralela se torna possível através da construção de Squads, que é a forma como são representados grupos de trabalho que desenvolvem plataforma ou serviços de tecnologia específicos, e compartilham através dos chapters (capítulos de conhecimento). Esse modelo foi extraído da metodologia Ágil empregado pela companhia Spotify — os modelos de trabalho e desenvolvimento de software, possibilitando dessa forma que todos os projetos sejam integrados, agregando valor funcional para os clientes e patrocinadores de todos os projetos.

O Projeto AES Brasil de Energy Intelligence é classificado como desafiador, pois o mercado de Energia no Brasil ainda não está complementarmente maduro. E, por esse motivo, desafios regulatórios são encontrados elevando o valor de utilização dos modelos Ágeis no desenvolvimento de software. Acredita-se que as soluções que estão em desenvolvimento nesse projeto, e nos demais citados com menos detalhes, farão parte de uma grande mudança a ser marcada na História do setor energético brasileiro.

VII.  Conclusões

Os mercados e as pessoas evoluíram, e a cada dia que se passa, um número maior de informações é disponibilizado e processado, tornando o tempo um ativo cada vez mais escasso e valioso. Aliada à falta de tempo, o desafio de se criar produtos inovadores conta também com o fator de não sermos mais limitados a uma cidade, estado, país ou continente.

A globalização trouxe o desafio da criação de produtos que extrapolam os continentes, elevando a complexidade para ter que atender diferentes culturas e costumes, inserindo a diversidade cultural, étnica, biológica e social como fator importante no ato de inovar e criar produtos de escala horizontal.

Desenvolver novos produtos requer habilidades fundamentais como boa comunicação, empatia, curiosidade, coragem e atenção plena aos movimentos do presente, aos acontecimentos do passado e uma visão de futuro ampla, aberta e sem preconceitos.

Problemas e oportunidades estão neste momento, vagando por mentes despretensiosas, que, talvez, já tenham até encontrado uma forma de aliviar sua dor ou abafar sua expectativa por algo novo. Todos os dias são dias de oportunidade para pensar e fazer algo novo. Todos os dias são dias de oportunidade para se criar um produto novo.

Agradecimentos

À AES Brasil pela confiança na Fohat Corporation e, à sua equipe de inovação, representada por Julia Rodrigues, que contribuem atuando como grandes conhecedores do mercado de energia, profissionais com histórico de relevante contribuição ao mercado de energia e ao mercado de tecnologia. Aos colaboradores da Fohat Corporation, pela grande contribuição na escrita, revisão e publicação deste artigo.

Referências Bibliográficas

• Philip Kotler, livro: Produtos que Dão Certo, Editora Saraiva Uni; 1° edição 2013.
• Jeff Sutherland, livro: A arte de fazer o dobro do trabalho na metade do tempo, Editora Sextante, 1° edição 2018.
• Eric Reis, The Lean Startup, Editora Currency, 1° edição 2011 .
• Guia PMBOK, Editora Project Management Institute, 6° edição 2018.
• The Scrum Framework pôster, https://www.scrum.org/resources/scrum-framework-poster.

Manual do Programa de Pesquisa e Desenvolvimento Tecnológico do Setor de Energia Elétrica. ANEEL [Online] Disponivel em: https://www.aneel.gov.br/documents/656831/14943930/Manual+P%26D+2012/eaef69f8-5331-43f8-b3ef-